De verborgen boodschappen achter je bedrijfswaarden.
"Hier zijn we één grote familie."
"We tellen de uren niet; we zijn allemaal zeer toegewijd."
"We zoeken iemand die gemotiveerd is en niet bang is om uit hun comfortzone te stappen."
Misschien hebt u deze uitspraken wel eens gehoord of zelf gebruikt in uw bedrijf. Sommige kunnen geruststellend zijn. Andere... zorgen voor echt ongemak.
Want wat u als waarden beschouwt, nemen kandidaten waar via zeer concrete signalen: hoe er tegen hen wordt gesproken, of er echt naar hun verwachtingen wordt geluisterd, de openheid (of het gebrek daaraan) over taboe-onderwerpen zoals werktijden of salaris, en die ogenschijnlijk onschuldige opmerkingen... die nooit echt triviaal zijn.
De kandidaten van vandaag willen niet langer alleen maar 'een goede job'. Ze zijn op zoek naar een omgeving die coherent en respectvol is en aansluit bij hun eigen waarden.
En ze hebben geleerd om de positieve signalen (wat vertrouwen wekt) te herkennen, maar ook de negatieve signalen (wat hen doet afhaken).
Een recent onderzoek van Robert Half (Ce que veulent les candidats, 2025) bevestigt dit:
Achter deze cijfers schuilt een duidelijk gegeven: bedrijven worden beoordeeld op hun daden, niet op hun slogans.
Hoe kunt u dan het verschil maken? Welke attitudes en handelingen zijn kenmerkend voor een gezonde bedrijfscultuur en welke geven negatieve signalen af?
Laten we dit eerlijk bespreken.
"Hier worden mensen vanaf dag één versterkt."
Dit soort uitspraken kunnen vertrouwen wekken... mits ze worden gevolgd door daden.
In sommige bedrijven is autonomie meer dan alleen een woord: het is duidelijk zichtbaar in de dagelijkse gang van zaken. Dit omvat een duidelijk takenpakket, gedeelde doelstellingen en echte vrijheid in de werkwijze. Met andere woorden: geen micromanagement, maar vertrouwen vanaf het begin.
Werknemers hebben het recht om dingen te proberen, vragen te stellen en af en toe fouten te maken, zonder dat dit hun legitimiteit ondermijnt. En deze vrijheid, wanneer ze oprecht is, verandert alles: ze bevordert betrokkenheid, verhoogt de motivatie en stimuleert echte betrokkenheid.
" We begrijpen dat u ook een leven buiten het werk heeft."
Maar kan iemand om 17.00 uur het kantoor verlaten zonder vreemde blikken? Wordt het aanvragen van een vrije dag gezien als een legitiem recht of als een belemmering voor de productiviteit?
Het lijkt misschien vanzelfsprekend... maar het is niet overal zo. Kandidaten letten op deze subtiele signalen die een cultuur onthullen:
Daarentegen praten bedrijven die echt belang hechten aan het evenwicht van hun teams niet alleen over dit onderwerp, maar laten ze dit ook zien. Door middel van duidelijk beleid, echte flexibiliteit en gedrag dat wordt uitgedragen door het management. Kortom, een omgeving waarin tijd wordt gerespecteerd – die van uzelf en die van anderen.
Transparantie betekent niet 'altijd alles zeggen', maar juist communiceren wat belangrijk is, op het juiste moment en in de juiste context.
Het gaat om het openlijk bespreken van beslissingen die van invloed zijn op teams. Uitleggen waarom een strategie verandert, waarom een project wordt gepauzeerd of soms waarom bepaalde beslissingen moeten worden genomen, zelfs als ze niet populair zijn. Het gaat niet altijd soepel, het is niet gemakkelijk, maar het is noodzakelijk.
Transparantie betekent ook een ruimte bieden waar feedback niet alleen is toegestaan, maar zelfs wordt aangemoedigd. Het gaat om het bevorderen van een cultuur waarin kritiek constructief is en erkenning oprecht. Wanneer uitwisselingen eerlijk zijn, worden ze eenvoudiger, directer en bovenal menselijker. Je weet waar je aan toe bent, zelfs als niet alles perfect is.
En deze behoefte aan transparantie beperkt zich niet tot strategische beslissingen. Met de komende Europese wetgeving in 2026 wordt salaristransparantie binnenkort een wettelijke vereiste. Maar zelfs daarvoor al geeft een bedrijf dat proactief duidelijkheid verschaft over salarissen en salarisontwikkeling een sterk signaal van respect en coherentie.
"We mogen fouten maken, zolang we ervan leren."
Velen zeggen het. Weinigen doen het. In bedrijven die echt waarde hechten aan leren, wordt falen niet gezien als een tekortkoming, maar als een stap. Het doel is niet om schuld toe te wijzen. Het doel is om te begrijpen, te leren en te groeien.
Wanneer fouten worden gezien als kansen in plaats van obstakels, ontstaat er een omgeving van psychologische veiligheid. Een plek waar mensen durven initiatief te nemen, waar ze niet bang zijn om nieuwe projecten aan te gaan, zelfs als de uitkomst onzeker is. Ze weten dat als het niet lukt, ze het zullen analyseren en ervan zullen leren, in plaats van zich beoordeeld of in een hoek gedreven te voelen.
Zeggen dat je hier jezelf kunt zijn, is niet genoeg. Kan iedereen echt zichzelf zijn? Worden atypische profielen, diverse achtergronden, introverte personen en talenten die niet in het plaatje passen echt gewaardeerd?
Een inclusieve cultuur kan niet worden samengevat in een groepsfoto op de carrièrepagina. Het komt tot uiting in wervingsbeslissingen, promoties en dagelijkse vrijheid van meningsuiting. Het is een waarde die wordt nageleefd of anders zinloos is.
" We nemen de tijd om onze medewerkers te ontwikkelen."
Wanneer vooruitgang echt een waarde is, komt dat tot uiting in concrete acties: regelmatige check-ins, constructieve feedback en training die niet alleen wordt aangeboden, maar ook wordt aangemoedigd.
Een goede manager ondersteunt de ontwikkeling van zijn team door een duidelijk pad uit te stippelen, niet alleen om hen te behouden, maar ook om hen te helpen groeien. Hij begeleidt de ontwikkeling van vaardigheden door hen de middelen te bieden om vooruitgang te boeken.
Ambitieuze talenten zoeken bedrijven die een realistisch groeiplan en toegankelijke opleidingen bieden. Deze bedrijven investeren in hun potentieel op lange termijn en motiveren hun werknemers om zich volledig in te zetten.
"We gaan samen vooruit, niet individueel."
Kandidaten zoeken naar werkplekken waar het teamgevoel echt leeft, niet alleen in een PowerPoint-presentatie.
Dit komt tot uiting in regelmatige teamrituelen, zoals dagelijkse meetings, lunches of feedbackgesprekken met collega's, die de banden en samenwerking versterken.
Kandidaten kijken ook of de manager een collectieve werkwijze stimuleert, waarbij de nadruk ligt op gezamenlijke doelen en niet alleen op individuele doelen. Deze sfeer van wederzijdse ondersteuning en samenwerking creëert een omgeving waarin mensen samen kunnen groeien en elkaar ondersteunen om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
"We zijn als één grote familie."
Deze uitdrukking komt vaak voor. Het klinkt misschien warm, maar is vaak misleidend. Een familie is een emotionele structuur, waar onvoorwaardelijke loyaliteit wordt verwacht. Een bedrijf is dat niet.
Achter deze uitspraken schuilt vaak rolverwarring, subtiele druk om alles te accepteren en moeite met het stellen van grenzen. Nee zeggen wordt bijna een daad van verraad. Conflicten worden in naam van de harmonie in de doofpot gestopt. In dergelijke contexten komt de vrijheid om jezelf te zijn met een hoge prijs.
"Hier tellen we de uren niet."
Wanneer een dergelijke uitspraak trots wordt gedaan, is dat zelden een goed teken. Af en toe overwerken komt bij iedereen wel eens voor. Maar er een norm van maken, een onuitgesproken verwachting of zelfs een criterium voor erkenning, is problematisch.
Het duidt vaak op een slechte verdeling van de werkdruk, onduidelijke prioriteiten en een cultuur waarin burn-out wordt gezien als toewijding. Dit soort cultuur werkt snel aanstekelijk: werknemers houden elkaar in de gaten en wachten tot iemand anders laat blijft werken voordat ze zelf blijven, totdat overwerken de norm wordt. Maar een uitgeputte werknemer presteert niet beter. Integendeel, hij raakt gedemotiveerd en vertrekt uiteindelijk.
"Onze bedrijfswaarden? Uitmuntendheid. Innovatie. Passie. Dynamiek."
Prima. Maar wat betekent dat concreet? Hoe komen deze waarden tot uiting in de praktijk, het management en het dagelijks leven?
Een bedrijf dat zijn waarden niet met concrete voorbeelden kan illustreren, heeft ze waarschijnlijk gekozen... om erbij te horen.
Als alles vaag is, is dat niet altijd toevallig. Soms is het opzettelijk. Je krijgt te horen dat het om een 'evoluerende' functie gaat, met 'veel verschillende taken' en een 'dynamische context', maar er wordt niet duidelijk uitgelegd wat er van je verwacht wordt, met wie, waarom en hoe.
Onduidelijkheid over verwachtingen, doelstellingen en verantwoordelijkheden wordt vaak gezien als een gebrek aan structuur of visie. In een tijd waarin talenten op zoek zijn naar zingeving, jaagt onduidelijkheid hen weg.
Sommige jobadvertenties zoeken mensen die “veerkrachtig” zijn, “bereid zijn om uit hun comfortzone te stappen” en zich kunnen “aanpassen aan een veranderende omgeving”. Op zich is dat niet slecht. Maar wanneer dit wordt gepresenteerd als een permanente werkwijze, zonder ondersteuning of wisselwerking, kan dit zorgen baren.
Wat soms 'wendbaarheid' wordt genoemd, is gewoon slecht beheerde chaos. En chaos put mensen op de lange termijn uit, zorgt ervoor dat ze zich niet meer betrokken voelen en jaagt ze weg.
Tegenwoordig vragen talenten niet meer alleen: “Zal dit bedrijf mij kiezen?”
Ze vragen zich vooral af: “Wil ik voor dit bedrijf kiezen?”
Je woorden zijn belangrijk, maar het zijn je daden, consistentie en transparantie die het verschil maken. Wat je zegt, maar nog belangrijker, wat je laat zien: in je vacatures, tijdens sollicitatiegesprekken en in de signalen die je afgeeft, bewust of onbewust.
Een aantrekkelijk bedrijf is niet een bedrijf dat alles belooft, maar een bedrijf dat weet wie het is, staat voor wat het biedt en respect heeft voor de mensen die het in dienst wil nemen.
📘 Neem de tijd om na te denken over uw employee value proposition met ons e-book.
Het is het startpunt om de juiste kandidaten aan te trekken: mensen die bewust voor u kiezen.
Iedereen die beslissingen moet nemen is onderhevig aan cognitieve vooroordelen, onbewust of niet, waarvan de invloed doorslaggevend kan zijn.
Digitale transformatie is vandaag de dag realiteit in zo goed als alle sectoren, maar heeft pas recentelijk invloed gehad op de HR-functie.
Disengagement van werknemers: Nooit eerder gezien! Volgens een studie van Gallup heeft West-Europa het laagste percentage werknemersbetrokkenheid.